Este artículo es, en cierto modo, complementario al número 3 de esta serie, «Crecer o no crecer, esa es la cuestión». Allí hablábamos de la decisión estratégica de crecer; aquí hablamos de una de las vías más potentes —y más malentendidas— para hacerlo: la fusión. Porque crecer no siempre significa hacerlo en solitario, y una fusión bien planteada puede ser, precisamente, la respuesta a esa pregunta.
Llevo años acompañando procesos de fusión entre cooperativas, y si algo he aprendido es que casi todo lo que se da por hecho sobre ellas es, en el mejor de los casos, incompleto. Se habla de fusiones como si fueran una hazaña casi inalcanzable, algo reservado a muy pocos elegidos. Y, sin embargo, no hay nada más alejado de la realidad: es un proceso mucho más accesible de lo que parece, y descansa además sobre una premisa que casi nunca se explica bien: nadie pierde nada. Todo suma.
Un cambio de mirada necesario
En mi experiencia acompañando al sector cooperativo agrario andaluz, algo llama la atención: se fusionan muy pocas cooperativas cada año, muchas menos de las que la atomización del sector justificaría. No tengo una cifra oficial que dar —y prefiero no inventarla—, pero cualquiera que trabaje de cerca con el cooperativismo andaluz percibe lo mismo: cada fusión que llega a inscribirse es, todavía hoy, más la excepción que la norma.
Me pregunto, a veces con más humor que rigor histórico, si no arrastraremos algo de nuestro pasado árabe, de aquellos reinos de taifas en los que cada territorio prefería mantener su propia identidad, su propio gobierno y orgullo antes que integrarse en un proyecto mayor. No pretendo defender esta idea como una tesis histórica, pero sí como una imagen útil: en Andalucía cuesta especialmente ceder soberanía, aunque sea para ganar todos más.
La Junta de Andalucía convoca cada año líneas específicas de subvenciones para el fomento de procesos de integración y fusión de entidades asociativas agroalimentarias, con presupuestos que rondan los dos millones de euros anuales. Es una voluntad política real, sostenida en el tiempo, que demuestra que la Administración está concienciada de que el sector necesita ganar dimensión para competir. Y no es la única: Cooperativas Agroalimentarias de Andalucía, la organización que representa a la práctica totalidad del cooperativismo agroalimentario andaluz, lleva años insistiendo públicamente en que la integración forma parte del ADN del sector y reclamando que se acompañen estos procesos con ayudas reales.
No es un problema de falta de incentivo económico: es, una vez más, un problema de voluntad. Pero también creo que hay un fallo de enfoque en cómo se diseñan estas ayudas: se subvenciona el proceso una vez que ya ha finalizado, pero no se invierte nada en la fase previa, en la formación de quienes tienen que decidirlo. Hace falta ilusionar y formar a los consejos rectores mucho antes de que la fusión esté sobre la mesa, explicarles con casos reales por qué merece la pena, para que cuando llegue el momento no partan de cero. Es un poco como querer tener buenos médicos pagándoles un incentivo económico una vez terminada su carrera —la ayuda llega, pero muy tarde—, sin ilusionar antes a los estudiantes, desde jóvenes, sobre lo que significa y lo que aporta ser médico: la vocación y la preparación se siembran mucho antes de que llegue la decisión.
En el sentir general del sector cooperativo agrario se ha instalado la idea de que una fusión es poco menos que llegar a la Luna: un proyecto tan complejo, tan largo y cargado de obstáculos que casi da vértigo plantearlo. Y esa percepción, más que la propia dificultad técnica del proceso, es uno de los mayores frenos que existen.
Conviene bajar al suelo. Una fusión, cuando existe voluntad real por todas las partes, es un proceso mucho más sencillo de lo que se cree. Con calendario, con orden y con las personas adecuadas alrededor de la mesa, puede estar cerrada en seis meses, y no exige más que una reunión al mes durante esos seis meses de las entidades implicadas. No hace falta un despliegue interminable de comités ni una agenda infinita de encuentros: hace falta método y voluntad. Lo que alarga y complica una fusión no suele ser su complejidad técnica, sino la falta de decisión de quienes tienen que impulsarla.
Lo que realmente decide una fusión
En toda fusión hay una capa técnica: valoración del patrimonio, tipo de canje, derechos de las personas socias, estatutos, régimen fiscal, procedimiento jurídico. Es necesaria, y hay que hacerla bien. Pero reducir la negociación a esa capa es un error habitual. Lo que de verdad decide si una fusión llega a buen puerto no son los aspectos técnicos ni burocráticos, ni siquiera una negociación más o menos hábil o exigente. Es la voluntad de los consejos rectores y, sobre todo, la generosidad de las personas que se sientan a negociar.
La generosidad no es debilidad negociadora. Es la capacidad de mirar más allá del reparto inmediato de sillones, de sedes o de nombres, y preguntarse qué es lo mejor para el proyecto conjunto. Cuando esa generosidad falta, ninguna ingeniería jurídica ni asesoría estratégica la sustituye. La generosidad no aparece sola: necesita liderazgo que la sostenga. Para que una fusión llegue a buen fin hace falta que, en cada una de las entidades que se integran, haya alguien —presidencia, gerencia, y consejo rector— capaces de defender el proyecto ante su propia gente, de explicar por qué merece la pena, y de encajar las dudas y las resistencias sin dejarse arrastrar por ellas. Sin ese liderazgo interno, por muy bien diseñado que esté el proceso desde fuera, la fusión se queda parada en la primera duda seria que surja. Con él, incluso los obstáculos más complicados encuentran cómo resolverse.
También es necesario explicar que no toda unión tiene sentido, por muy bien que se lleve la negociación. Antes de sentarse a negociar hay que hacerse una pregunta previa y honesta: ¿existen sinergias reales entre estas entidades? Y esa pregunta se responde mirando varios factores a la vez: si compartimos territorio o pueblo, si compartimos masa social, si nos dedicamos a lo mismo, si nuestros productos se complementan, si nuestra forma jurídica es compatible, si nuestros objetos sociales son afines, etc. Cuantos más de estos factores coincidan, más sentido tiene el proyecto y más fácil resulta encontrar el terreno común sobre el que construirlo. Cuando apenas coincide ninguno, por buena voluntad que haya, probablemente no haya mucho que fusionar. Las piezas tienen que encajar de forma natural. La búsqueda honesta de esa sinergia, antes de cualquier otra conversación, es lo que separa una fusión con futuro de una operación artificial condenada a no cuajar.
Cuando varias cooperativas se integran de igual a igual, aparecen ventajas que van mucho más allá de «ser más grandes»: un balance más sólido, mayor capacidad de negociación frente a terceros, optimización de la tesorería y de la gestión, simplificación de procesos corporativos, mayor capacidad de inversión conjunta y una propuesta de valor más homogénea y competitiva para las personas socias. En definitiva, más músculo para competir en un entorno cada vez más exigente, y mejores condiciones para quienes forman parte del proyecto. Y hay una ventaja muy tangible: el ahorro de costes. Queda una sola contabilidad; se dejan de pagar por duplicado servicios externos —asesoría, auditoría, seguros, mantenimiento— que antes sostenían las entidades por separado; se optimiza la estructura de personal donde había funciones repetidas. Y así un largo etcétera que, sumado, representa un ahorro importante.
Sigue instalada la idea de que en una fusión alguien gana y alguien pierde: que una de las partes «desaparece», que unos ceden y otros mandan. Es una lectura equivocada y, además, dañina, porque contamina la negociación desde el primer día. Cuando una fusión está bien construida, ganan muchos y, como mucho, unos pocos ceden una silla. Y eso no es una resta: es una suma. El reto de quienes lideramos o acompañamos estos procesos es precisamente ese: ayudar a que las partes dejen de mirar la fusión como un juego de suma cero.
Mención especial merece un colectivo que vive estos procesos con especial inquietud, y al que muchas veces se le presta poca atención: los trabajadores. Es comprensible: ven acercarse la fusión y temen que, de repente, su puesto sea uno de los que se dupliquen y toque suprimir. Pero la realidad, en mi experiencia, es justo la contraria. En primer lugar, para que la fusión tenga éxito se deben garantizar los puestos de trabajo. Una fusión no se hace para tener menos personal, se hace para poder abordar proyectos que, por separado, ninguna de las entidades podría plantearse siquiera: nuevas líneas de negocio, mayor capacidad productiva, presencia en mercados a los que antes no se llegaba. Para llevar a la práctica todo esto, se exige más manos y más talento del que había antes. Explicar esto con claridad a la plantilla, desde el primer día y sin medias tintas, es tan necesario como convencer a los consejos rectores.
Las resistencias…
He escuchado muchas veces, en plena negociación, la frase «es que la masa social no lo va a aceptar» o «es que mi Consejo Rector no está aún preparado para este proceso». En mi experiencia, cuando una fusión se prepara bien —con información clara y participación real—, ni las personas socias ni el Consejo Rector dan la espalda a sus representantes. Cuando alguien se escuda en un tercero para frenar un acuerdo, casi siempre está usando esa excusa para justificar su propia resistencia a ceder algo. Conviene saber distinguir una cosa de la otra.
Hay una diferencia enorme entre negociar una fusión como una alternativa —cuando todas las entidades están saneadas y buscan crecer y ganar competitividad— y negociarla como la única salida, cuando una de las partes atraviesa una situación crítica: problemas serios de liquidez, socios que empiezan a marcharse o proveedores que ya no dan crédito. En el primer caso se negocia desde la fortaleza, con tiempo y perspectiva. En el segundo, la urgencia condiciona cada decisión y el margen para la generosidad se estrecha peligrosamente. Reconocer en qué escenario nos movemos, desde el primer día, cambia por completo cómo hay que abordar la negociación.
Y hay una última cuestión, incómoda pero real: no todas las negociaciones de fusión se llevan de buena fe. En ocasiones se habla de fusión porque, políticamente, queda bien decir que «estamos en ello». Pero en realidad una de las partes solo está esperando a que otra cometa el mínimo error para poder retirarse con su conciencia tranquila. Ese tipo de negociación no busca un acuerdo: busca una coartada. Y el coste no es solo el tiempo perdido, sino la confianza que se erosiona para el siguiente intento.
Cómo se hace bien: fases y acompañamiento
Toda fusión tiene tres momentos, y ninguno pesa menos que los otros. Sin embargo, no todas las figuras que intervienen acompañan por igual las tres fases, y esa diferencia importa más de lo que parece.
Pre-fusión. Es donde se construye la confianza, se exploran las sinergias reales, se alinean objetivos y se detectan —y se resuelven— los primeros desencuentros. Es también la fase menos formal y, precisamente por eso, la más fácil de descuidar. Lo que no se trabaja aquí, aparece multiplicado después.
Fusión. El proceso formal: proyecto común, informes de los consejos rectores, balances, asambleas, autorizaciones administrativas. Es la parte más visible y la que exige más rigor técnico, pero no por ello es la más decisiva para el éxito final del proyecto.
Post-fusión. La integración real de personas, culturas y equipos, la puesta en común de procesos y la construcción de una identidad compartida. Es la fase que más se descuida y la que, a medio plazo, determina si la fusión ha sido un éxito. En esta fase resulta clave respetar aquello que quedó plasmado por escrito durante la negociación en el proyecto de fusión. Es cierto que, jurídicamente, la fusión ya inscrita no tiene marcha atrás; pero eso no protege del todo a las entidades, porque si alguien, haciendo abuso de su posición de poder, no cumple lo pactado, el daño es irreversible: se instala una tensión que erosiona la confianza recién construida y aparece el arrepentimiento de quienes se sentaron a negociar de buena fe. Cumplir lo acordado no es un formalismo más: es lo que sostiene, en el día a día, la identidad compartida que se pretende construir.
En las tres fases suelen intervenir asesores jurídicos, económicos y fiscales, imprescindibles para que el proceso formal sea sólido y esté bien fundamentado. Pero su papel, casi siempre, se concentra en la fase de fusión: entran cuando hay que redactar el proyecto común, valorar patrimonios o resolver el régimen fiscal, y salen cuando la operación queda inscrita.
El asesor estratégico cumple una función distinta, y ahí es donde yo sitúo mi trabajo. No entra solo cuando hace falta papel, sino que acompaña las tres fases por igual: en la pre-fusión, ayudando a identificar si existen sinergias reales y a construir la confianza inicial entre las partes; en la fusión, dirigiendo el proyecto de cerca, con un pie en cada entidad, coordinando a los demás asesores y manteniendo el rumbo cuando surgen tensiones; y en la post-fusión, acompañando la integración real de personas y culturas, que es donde se juega buena parte del resultado final. Es, sobre todo, ese elemento externo que aporta experiencia acumulada en otros procesos, y que puede permitirse mirar el conjunto con la distancia y la cercanía necesarias, algo que a menudo resulta muy difícil desde dentro de las propias entidades.
En resumen
Una fusión no se decide en la mesa de negociación técnica, se decide en la voluntad de quienes se sientan en ella. Cuando hay generosidad, transparencia y un proceso bien trabajado en sus tres fases, nadie pierde. Todos suman.
¿Habéis vivido algún proceso de fusión, en una cooperativa o en cualquier otro tipo de organización? Me interesa mucho conocer vuestra experiencia.
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