He pasado buena parte de mi carrera profesional al frente de empresas con diferentes formas jurídicas, en ocasiones como director (gestión), y en otras ocasiones como consejero (propiedad). Esa doble perspectiva —la de quien gestiona y la de quien forma parte del órgano de gobierno— me ha enseñado algo que se repite en todas ellas, sea cual sea su forma jurídica: la mayoría de los conflictos internos nacen de confundir la propiedad con la gestión. Veamos el caso de las cooperativas agrarias, por ser quizás las que tienen más particularidades al estar la propiedad completamente diluida en una ingente masa social.
Cinco órganos, cinco funciones, un solo objetivo
En las cooperativas agrarias conviven dos mundos que, en mi opinión, deben permanecer separados: por un lado, la propiedad (agricultores) y su representación (consejo rector), y por otro lado, la gestión (dirección). Estos son los cinco órganos que conforman esa estructura de gobierno, y algunas de las funciones que les corresponden a cada uno:
- Asamblea General: es la voz de los propietarios. Ahí están los socios agricultores, y ahí se deciden las cuestiones que afectan a la existencia misma de la cooperativa: aprobar las cuentas, elegir a quienes van a representarles (consejo rector y presidente) por el periodo de mandato que indiquen sus estatutos, modificar los estatutos, decidir sobre fusiones, disoluciones, adquisiciones, inversiones, etc. No gestiona. Se reúne pocas veces al año y decide sobre lo esencial, no sobre el día a día.
- Consejo Rector: es el órgano de gobierno superior de la cooperativa. Su trabajo es estratégico: de dónde viene la compañía y hacia dónde va, qué está haciendo y cómo lo está haciendo, y cómo responde a los intereses de los socios. Aprueba la estrategia, supervisa cuentas y presupuesto, propone el plan de inversiones, vigila la evolución del negocio, aprueba liquidaciones de productos, normas de campaña, convoca la Asamblea General cada vez que haya que decidir cuestiones de las indicadas en el apartado anterior, y un largo etc.
- Presidente: representa a la cooperativa, preside el Consejo Rector y es el nexo entre la propiedad (agricultores) y la gestión (Dirección General). Es quien da la cara por la cooperativa ante los socios y ante terceros, y quien marca el tono con el que el Consejo Rector ejerce su gobierno. Debe liderar el órgano que la gobierna, esto es, el Consejo Rector.
- Dirección General: recibe instrucciones marcadas por el Consejo Rector, asume la responsabilidad de la ejecución del plan estratégico y debe disponer de los conocimientos para decidir cómo llegar hasta el destino elegido. Gestiona el negocio y responde por los resultados ante el Consejo Rector.
- Equipo directivo y técnico: son los profesionales que, bajo la Dirección General, hacen que la cooperativa funcione cada día en cada área —producción, calidad, comercial, finanzas, recursos humanos, marketing, informática, etc—. Disponen de la preparación técnica necesaria para ejecutar sus funciones.
El Presidente, un rol que se adapta, pero no se improvisa
Conviene no confundir la función institucional del Presidente con un cargo menor. Es, junto con la Dirección General, la figura más determinante del buen gobierno de la cooperativa, y su papel real varía mucho según el tamaño de la cooperativa y, sobre todo, según los conocimientos y la experiencia de quien ocupa el cargo.
En una cooperativa pequeña, o cuando el Presidente no cuenta con una formación específica en gestión, lo usual es una presidencia institucional: alguien que representa a la entidad, preside con autoridad el Consejo Rector, y ejerce un liderazgo genuino sobre los socios y la masa social, siendo capaz de explicar, defender y trasladar las decisiones estratégicas que emanan de ese órgano. Es un papel exigente, que requiere carácter y capacidad de interlocución, aunque no exija conocimientos técnicos de gestión empresarial. Su papel es fundamental a la hora de crear equipos de trabajo tanto con su propio Consejo Rector como con el Director General y el Equipo Técnico.
En cooperativas de mayor tamaño y complejidad, o cuando el Presidente cuente con una formación y una experiencia que se lo permiten, la figura puede evolucionar hacia una presidencia ejecutiva, mucho más implicada en el negocio junto a la Dirección General. Ahí el Presidente deja de ser solo la voz institucional para asumir un papel mucho más cercano a la gestión: no dirige el día a día —esa debe seguir siendo función de la Dirección General—, pero participa activamente en la ejecución de la estrategia diseñada por el consejo rector, conoce el negocio en detalle y aporta una segunda mirada experta.
La clave, en cualquier caso, no está en la voluntad de la persona, ni en el tiempo libre del que disponga, ni en sus ganas de implicarse, sino en sus conocimientos y experiencia reales en el negocio al que representa. Un Presidente que se atribuya ese papel ejecutivo sin la preparación necesaria, por buena que sea su intención, puede acabar poniendo en riesgo el negocio. Sea cual sea el modelo que mejor encaje en cada cooperativa, lo que nunca debe variar es la exigencia de que quien ocupe la presidencia tenga la preparación adecuada para el papel que realmente va a desempeñar.
Por qué es tan importante que todo este engranaje funcione bien
Sobre el papel, el organigrama parece sencillo. En la práctica, los desajustes se repiten una y otra vez, casi siempre de la misma forma. Estos son los más frecuentes que me he encontrado en estos años, aunque por supuesto existen muchos más:
Cuando el Consejo Rector, en lugar de gobernar, empieza a gestionar el día a día de la cooperativa, llegando incluso a prescindir de la Dirección General. Es una práctica muy extendida, sobre todo en las más pequeñas, y la que más veces he visto repetirse a lo largo de los años. El Consejo Rector o Presidente, agricultores acostumbrados a decidir cada detalle en su propia explotación, trasladan ese mismo estilo a la cooperativa: quieren aprobar la contratación de cada trabajador, elegir cada carretilla que se compre, negociar ellos mismos los contratos de venta de productos, y un largo etc. El problema es que un Consejo Rector o Presidente, por muy buenos agricultores que sean, rara vez tienen la formación en gestión, economía, finanzas o mercados que exige dirigir una compañía, menos aún cuanto más grande sea la cooperativa. Puede que, por inercia, las cosas vayan bien durante un tiempo, ya sea por suerte o por intuición, pero en cuanto llegue una situación complicada, no sabrán cómo actuar.
Cuando el Consejo Rector deja de gobernar. El problema, a veces, es justo el contrario: el Consejo Rector existe sobre el papel, pero en la práctica se limita a asistir a sus reuniones para escuchar decisiones que ya se han tomado antes, fuera de esa sala, por alguien a quien no le corresponde tomarlas. El órgano se convierte en decorativo: firma y aplaude, cuando su función es precisamente la contraria, fijar el rumbo y supervisar que se cumple. Y aquí hay una trampa que conviene no perder de vista: aunque no decida nada, la responsabilidad legal sigue siendo suya. No ejercer el criterio no libera de la obligación de haberlo ejercido. El artículo número 2 de mis publicaciones hace referencia a este asunto en concreto.
Cuando el Director General y/o Presidente actúan al margen del Consejo Rector. Es la cara opuesta de todos los desequilibrios anteriores. Un Director General y/o Presidente, competentes (o no), que creen conocer el negocio mejor que nadie, empiezan a decidir también el rumbo estratégico y hasta el propio modelo de cooperativa, sin someter esas decisiones al órgano que debería aprobarlas, o presentándolas ya como hechos consumados una vez ejecutadas. Pueden llevar la cooperativa a buen puerto durante un tiempo, incluso con resultados brillantes, pero convierten al Consejo Rector en un mero espectador más de lo que consideran su propia empresa. Y cuando, antes o después, algo se tuerce, la pregunta que queda en el aire en el Consejo Rector es ¿cómo hemos podido permitir que ocurra esto? ¿Cómo hemos dejado la cooperativa en manos de una sola persona?
En estos tres casos, el problema aparece siempre cuando alguien ocupa, con buena o mala intención, un lugar que no le corresponde en la estructura de gobierno.
El resultado, cuando esta dinámica se repite en el tiempo, es previsible: cooperativas sin rumbo estratégico claro, decisiones tomadas por intuición o por afán de protagonismo antes que por criterio, y profesionales cualificados que, cansados de no poder ejercer su función, terminan marchándose a organizaciones donde su trabajo sí se respeta. Es una pérdida especialmente costosa, porque el principal activo de una cooperativa no son sus instalaciones, sino su talento. En un mercado laboral donde captar y retener talento es cada vez más difícil, esta confusión de roles no es solo un problema de gobernanza: es una desventaja competitiva.
Hay un problema distinto a los anteriores, pero igual de dañino para el buen gobierno de la cooperativa: la calidad del debate dentro de los propios órganos. Es sano y legítimo discrepar de un acuerdo de la Asamblea, del Consejo Rector o de la Dirección General o del Equipo Técnico. Porque discrepar enriquece: obliga a repensar decisiones, saca a la luz puntos ciegos que nadie había visto, y evita que el grupo se equivoque por unanimidad. Lo verdaderamente peligroso no es la discrepancia, sino la señal que se envía cuando se la castiga: la próxima vez nadie hablará por miedo a represalias. Una cooperativa sana no es la que nunca discute, sino la que discute con respeto y, una vez decidido, rema unida en la misma dirección, incluso quienes votaron en contra.
La buena noticia: casi siempre tiene solución
- Cuando los desajustes en las funciones responden a problemas de personalismos, la solución es mucho más difícil, porque ya no se trata de una carencia que se pueda cubrir con formación, sino de una forma de entender el poder. Quien confunde su cargo con su persona no cede espacio fácilmente, por buenos argumentos que se le den: interpreta cualquier límite a su actuación como un ataque personal, y cualquier intento de devolver a cada órgano su función legítima como una pérdida de estatus y poder. Ahí ya no se discute sobre gestión ni sobre gobernanza, sino sobre ego, y esa es una batalla que rara vez se gana con reglamentos o buenas prácticas.
- Cuando, en cambio, el desajuste responde a una falta de formación o de cultura organizativa, el margen de mejora es mucho mayor, porque el problema no está en las personas, sino en lo que todavía no saben o en cómo se han acostumbrado a hacer las cosas. Un Consejo Rector que se mete en el día a día porque nunca nadie le explicó dónde termina su función y dónde empieza la de la Dirección General puede aprender a gobernar sin gestionar. Una cultura donde no se ha exigido rendición de cuentas, o donde discrepar se ha vivido como una deslealtad, se puede transformar con el tiempo, con buenos ejemplos y con la voluntad de hacerlo. La formación se adquiere y la cultura se construye; ambas responden a un proceso, no a una batalla de egos, y por eso, con el enfoque adecuado, este tipo de problemas tiene solución.
Una cooperativa agraria —o cualquier empresa— en la que cada órgano ocupa el lugar que le corresponde no es una utopía: es, sencillamente, una cooperativa bien gobernada. Pero eso no ocurre por casualidad. Ocurre solo cuando esos cinco órganos existen, conoce cada uno sus funciones, y tienen la voluntad de remar todos en la misma dirección: cuando la Asamblea General, el Consejo Rector, el Presidente, la Dirección General, el equipo técnico y los trabajadores saben cada uno lo que tienen que hacer, ese día, y solo ese día, la cooperativa avanza con seguridad y aparece la palabra más preciada que existe en el cooperativismo: la paz social.
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