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Por qué me presento
Soy Antonio Jesús Jiménez Hidalgo, pequeño agricultor con 10 hectáreas de olivar en propiedad y socio de OLEAND MANZANILLA OLIVE. Llevo 33 años vinculado a esta casa y a las cooperativas que con el tiempo se han integrado en ella (mi trayectoria completa, en «Quién soy»).
El 27 de octubre estamos convocados para elegir a varios miembros del Consejo Rector, que gobernará la cooperativa los próximos cuatro años. Me presento como candidato a la Presidencia.
En julio de 2026 dejé de ser asesor de la cooperativa
Desde 2020 he sido asesor estratégico externo. Un asesor propone; quien decide es el Consejo Rector. Mis propuestas en aspectos clave de la estrategia llevaban tiempo sin tenerse en cuenta y por eso renuncié en julio de 2026: prefiero dar la cara y defender estas ideas donde se decide, ante vosotros y en el Consejo Rector.
Mis ideas, por escrito
Desde julio he ido exponiendo en una serie de artículos lo que pienso sobre el mundo cooperativo; entre otras cosas, la importancia de saber leer los mensajes que nos envía el mercado. Este programa es su resumen; quien quiera profundizar, puede leerlos pinchando aquí.
Para qué me presento
Después de tres décadas en este proyecto, quiero devolver a la cooperativa lo que me ha dado: unos conocimientos que adquirí gracias a ella y que, en realidad, son suyos.
Si los socios así lo queréis, dedicaré estos próximos cuatro años a mejorar el gobierno de la cooperativa y a preparar el relevo generacional que necesitamos: de socios, de Consejo Rector y de trabajadores.
No vengo a deshacer lo hecho, sino a mejorarlo: corregir lo que no funciona y mirar hacia delante.
Dos valores por delante
Honestidad
Os he hablado siempre con claridad y sin medias verdades.
Lealtad
Mi compromiso ha sido y seguirá siendo con la cooperativa y con quienes la formáis.
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De dónde partimos
OLEAND MANZANILLA OLIVE es hoy una de las cooperativas andaluzas más importantes, con casi 70 años de historia desde finales de los años 50. Es obra de muchas manos —socios, cooperativas asociadas, consejos rectores, directivos y trabajadores— a lo largo de cinco fusiones.
Contamos con certificaciones de calidad y seguridad alimentaria, un balance saneado y, en general, buenas liquidaciones.
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Siete líneas estratégicas
Cada línea empieza por los problemas que pretende resolver y sigue con las acciones concretas que propongo para los próximos cuatro años.
Lo primero: ordenar la casa
Es lo más urgente y lo que más notáis cada campaña.
- ✕Hemos crecido mucho en pocos años, en plena sequía y sin reorganizarnos. En cuanto han vuelto las lluvias y las buenas cosechas, se ha visto que las instalaciones no pueden con todo el producto que entra.
- ✕Colas interminables en las descargas.
- ✕Morón de la Frontera tiene la peor instalación: un punto alquilado que no está a la altura del volumen que allí se entrega.
- ✕La estructura comercial no ha crecido al ritmo de los kilos.
- ✓Crecer sí, pero con la casa preparada. Primero, instalaciones y estructura comercial a la altura del producto que ya entra; después, retomar el crecimiento.
- ✓Descargas más ágiles, reorganizando la recepción para reducir las esperas.
- ✓Una instalación propia en Morón de la Frontera, adecuada a su volumen.
- ✓Fábricas e instalaciones al día, con un plan gradual que aproveche las ayudas disponibles. Cada inversión importante irá a la Asamblea con su coste, su justificación y su financiación.
Más valor para vuestro producto
- ✕No se han sabido leer los mensajes del mercado. Con el fin de la sequía, el mercado del aceite y de la aceituna de mesa hace meses que empezó a dar señales claras de saturación: más producción que consumo.
- ✕Una superproducción de aceituna de mesa anunciada. El 1 de septiembre de 2026, el aforo de Interaceituna preveía 638.490 toneladas de aceituna de mesa, un 27 % más que la campaña anterior y una de las mayores cosechas de la última década. Teníamos la herramienta para regular las entradas —el sistema de cupos creado en el año 2000, con el que los socios asumieron y financiaron la capacidad de las fábricas— pero no se activó a tiempo.
- ✕La cooperativa como refugio. Sin cupos, las entradas se dispararon, las fábricas se colapsaron y hubo que cerrar la recepción en dos ocasiones.
- ✕Dos clases de socios. Los cupos se impusieron a mitad de campaña, generando un problema de justicia social que no puede repetirse.
- ✕Servicios al agricultor limitados, por debajo de lo que una cooperativa de nuestro tamaño podría ofrecer.
- ✓Leer el mercado y anticiparnos. Seguimiento continuo de aforos, existencias y precios para decidir antes de cada campaña, y no a mitad de ella, si hay que regular las entradas.
- ✓Cupos de verdeo: reglas claras e iguales para todos. El cupo garantiza al socio que su aceituna se recoge también en los años de exceso y asegura a la cooperativa su compromiso y la financiación de las inversiones. Lo mantendremos siempre actualizado, se activará cuando el aforo y las circunstancias de mercado lo aconsejen y se comunicará con meses de antelación, nunca con la campaña empezada. Abriremos vías para que los socios que hoy no lo tienen puedan acceder a él.
- ✓Adaptarnos al mercado: producir lo que somos capaces de vender, con más clientes y más canales, y la calidad como ventaja frente a la competencia.
- ✓Mejor precio, ganando eficiencia en cada kilo y acercando el producto del campo a la mesa.
- ✓Servicio 360º al agricultor y a las cooperativas asociadas: gasóleo, fitosanitarios, asesoría, seguros, gestión de fincas, subvenciones, financiación y todo lo que mejore la economía del socio.
- ✓Cooperativa digital y profesional, con mejor gestión, trazabilidad y comunicación.
Los socios decidís
Una cooperativa funciona bien cuando la Asamblea decide, el Consejo Rector gobierna, la Presidencia lidera y la Dirección gestiona. La Asamblea del 1 de septiembre de 2026 demostró que hoy no es así.
- ✕Fue la Asamblea con mayor asistencia de nuestra historia, pero los 600 m² se quedaron pequeños: muchos socios aguantaron horas de pie y con un calor insoportable.
- ✕Los informes se alargaron tanto que, al llegar los ruegos y preguntas —el único momento en que podíais hablar—, cerca de dos tercios ya se habían marchado.
- ✕Se anunciaron inversiones millonarias sin justificar su necesidad ni su financiación, y sin que nadie pudiera votarlas.
- ✕La Ley dice que la Asamblea es el órgano supremo; en la práctica, los socios sólo pudimos escuchar y asentir.
- ✓La Asamblea decide las inversiones. Reforma de Estatutos para fijar qué inversiones (a partir de los importes que acordemos entre todos) se aprueban necesariamente en Asamblea, siempre con información previa: para qué son, a quién benefician, quién las paga y cómo se financian.
- ✓Más asambleas, más cortas, en espacios adecuados y con un turno de ruegos y preguntas que ningún socio se pierda.
- ✓Grupos Territoriales con contenido real: socios propuestos por cada zona, que se reunirán al menos cuatro veces al año y llevarán al Consejo Rector sus inquietudes y propuestas.
- ✓Comunicar y escuchar, con presencia real en cada territorio y canales claros para preguntar y proponer.
«Entre todos tenemos que devolver el poder a la Asamblea General y el derecho a decidir nuestro futuro.»
Un gobierno profesional y renovado
- ✕Facturamos 176 M€, pero en lugar de reforzar la estructura de gobierno la hemos debilitado: hemos abandonado el modelo de Presidencia más Dirección General que tan buenos resultados nos dio.
- ✕Decisiones que llegan ya tomadas al Consejo Rector y a la Asamblea.
- ✕Consejeros que asumen una responsabilidad personal y patrimonial sin formación previa sobre lo que implica el cargo.
- ✕Mandatos que se alargan sin pasar por las urnas: parte del Consejo, incluida la Presidencia, tiene el mandato vencido desde abril de 2026, y la Presidencia no se somete a votación secreta desde 2016.
Presidencia y Director General. Una cooperativa de nuestra facturación no puede depender de una sola persona. El Presidente representa a la cooperativa y lidera el Consejo; el Director General, nombrado por el Consejo, dirige el día a día y responde de los resultados. No seré yo el Director General: ya lo fui durante muchos años.
Un Consejo Rector que sea:
- ✓Participativo en la estrategia: fija los criterios de gestión, aprueba el Plan Estratégico, vigila que se cumple y rinde cuentas a la Asamblea. Discrepar con respeto enriquece.
- ✓Formado, al entrar y de forma continua, en funciones, derechos, obligaciones y Estatutos.
- ✓Equilibrado en edades, sexo y formación, con especial atención a los jóvenes.
- ✓Con relevo. Reforma estatutaria para que nadie ejerza la Presidencia más de ocho años en total, empezando por mí, y para que ningún consejero pase más de cuatro años sin someter su cargo al voto secreto de la Asamblea.
Cooperativas asociadas
Nueve cooperativas asociadas, cada una con sus socios, su Consejo y su historia, aportan una parte fundamental del producto. Su voz debe pesar en las decisiones del conjunto.
- ✕Aportan un porcentaje muy elevado del producto, pero no tienen un cauce estable para participar en la estrategia.
- ✕Procesos técnicos y sistemas de calidad que no avanzan a la misma velocidad en todas.
- ✕Falta de contacto periódico con sus consejos rectores y equipos directivos.
- ✓En el Plan Estratégico, participando en su elaboración y seguimiento: una estrategia compartida, no impuesta.
- ✓Todas a la misma velocidad, alineando procesos y calidad y estudiando caso por caso cómo aprovechar mejor la capacidad del conjunto.
- ✓Cercanía, con reuniones periódicas con sus consejos y equipos directivos.
«Las cooperativas asociadas son parte de nuestra casa.»
Los trabajadores: el corazón de la cooperativa
Detrás de cada kilo recibido, cada litro vendido y cada liquidación hay 250 personas: en la báscula, en las fábricas día y noche en plena campaña, en calidad, en ventas y en contabilidad. Una cooperativa que cuida a sus trabajadores cuida a sus socios.
- ✕Un clima laboral deteriorado en los últimos años, que acaba repercutiendo en el servicio al socio.
- ✕Una plantilla que no siempre se ajusta a lo que necesita cada instalación, sobre todo en los picos de campaña.
- ✓Recuperar el buen clima laboral: trato cercano, respeto mutuo y confianza en las personas.
- ✓Escuchar a quien conoce el día a día, con cauces estables para opinar y proponer mejoras.
- ✓Formación y carrera profesional, para cubrir los puestos de responsabilidad, siempre que sea posible, con personas de la casa.
- ✓La plantilla que necesita cada centro y cada campaña, para que nadie cargue con más de lo razonable.
- ✓Relevo generacional en la plantilla, preparando con tiempo las jubilaciones para que el conocimiento no se pierda.
«Los trabajadores son nuestra mejor baza para que el socio siga confiando en su cooperativa.»
Plan Estratégico y relevo generacional
- ✕Dirigimos apagando fuegos: sin un Plan Estratégico conocido y en ejecución, se decide por urgencia y no por planificación. La campaña de verdeo de este año es el ejemplo más claro.
- ✕Inversiones cuyo riesgo asume la cooperativa entera, sin un criterio común que reparta con justicia el esfuerzo entre socios nuevos y veteranos.
- ✕El campo envejece: en España, el 41 % de los titulares de explotación supera los 65 años y menos del 9 % tiene menos de 41.
- ✕Faltan brazos: la manzanilla y la gordal se recogen a mano y cada campaña cuesta más encontrar personal.
- ✕Fincas sin relevo y una imagen del campo que no hace justicia a la agricultura de hoy.
Un Plan Estratégico para dejar de apagar fuegos
Elaborado entre todos —socios, cooperativas asociadas, Consejo y trabajadores—, recogerá todo lo anterior y además:
- ✓Más cooperativa y más socios, cuando la casa esté preparada. Integraciones y fusiones sólo con ventajas reales para todos, concentrando la transformación en el menor número de fábricas y manteniendo los centros de recepción necesarios cerca del agricultor, siempre que su volumen los haga rentables.
- ✓Inversiones justas y seguras, con un criterio común aprobado en Asamblea para no poner en riesgo la estabilidad económica y para que socios nuevos y veteranos aporten de forma justa.
Relevo generacional: el gran reto del futuro
Tiene dos caras: quién será el titular de las fincas y quién las trabajará. La cooperativa es quien mejor puede resolverlo.
- ✓Manos para el campo, buscando mano de obra para la recolección junto a otras cooperativas, organizaciones agrarias y administraciones.
- ✓Una red de seguridad para las fincas sin relevo, para que ninguna se abandone, con prioridad para los jóvenes de la zona.
- ✓Jóvenes y veteranos, juntos, en una comisión que comparta conocimientos y proponga mejoras, y de la que saldrán con naturalidad futuros consejeros.
- ✓Contar también lo bueno del campo: el agricultor de hoy trabaja con una tecnología y una comodidad que nuestros padres no soñaron.
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Ahora depende de vosotros
Mi proyecto, en resumen
- ✓Ordenar la casa antes de seguir creciendo.
- ✓Leer el mercado, planificar y anticiparnos, en lugar de apagar fuegos.
- ✓La Asamblea decide, el Consejo Rector gobierna, la Presidencia lidera y la Dirección gestiona.
- ✓Más valor para nuestro producto.
- ✓Cuidar a los trabajadores.
- ✓Dar voz a las cooperativas asociadas.
- ✓El relevo generacional no se improvisa: se prepara.
- ✓Honestidad y lealtad como forma de gobernar.
El 27 de octubre tendréis en vuestras manos algo sencillo pero muy poderoso: el voto para elegir a quienes os representarán en el Consejo Rector los próximos cuatro años.
OLEAND MANZANILLA OLIVE no es una empresa cualquiera: es el proyecto compartido de miles de agricultores, cooperativas y pueblos; la cooperativa que muchos heredamos de nuestros padres y que sostiene a nuestras familias.
Por eso os pido vuestro voto el 27 de octubre.
Candidato a la Presidencia de OLEAND MANZANILLA OLIVE