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Por qué me presento
Soy Antonio Jesús Jiménez Hidalgo, agricultor y socio de OLEAND MANZANILLA OLIVE, y llevo 33 años vinculado a esta casa y a las cooperativas que con el tiempo se han integrado en ella (podéis ver mi trayectoria completa en «Quién soy»).
El próximo 27 de octubre se han convocado elecciones para elegir a varios miembros del Consejo Rector. Con vuestro voto decidiréis quién gobierna OLEAND MANZANILLA OLIVE durante los próximos cuatro años, y yo me presento como candidato a la Presidencia.
En julio de 2026 dejé de ser asesor de la cooperativa
Desde 2020 he sido asesor estratégico de OLEAND MANZANILLA OLIVE. En los últimos años he tenido discrepancias con la forma en que se ha gestionado la cooperativa: mi opinión y mi experiencia, en aspectos importantes de la estrategia, llevaban tiempo sin tenerse en cuenta. Por eso renuncié a mi puesto en julio de 2026. Prefiero dar la cara y ofrecer esa misma experiencia desde la responsabilidad directa.
Para qué me presento
Después de tres décadas dedicadas a este proyecto, quiero devolver a la cooperativa lo que me ha dado: los conocimientos que he adquirido gracias a ella y que, en realidad, son suyos.
Quiero dedicar los próximos años, si los socios así lo queréis, a mejorar el gobierno de la Cooperativa y a preparar el relevo generacional que necesitamos: de socios, de Consejo Rector y de trabajadores. Es la mejor forma de que OLEAND MANZANILLA OLIVE siga siendo un referente del cooperativismo andaluz.
No vengo a deshacer lo hecho, sino a mejorarlo. Lo construido hasta hoy es la base. Se trata de corregir o mejorar lo que no funciona y mirar hacia delante.
Dos valores por delante
Honestidad
Os he hablado siempre con claridad y sin medias verdades.
Lealtad
Mi compromiso ha sido y seguirá siendo con la cooperativa y con quienes la formáis.
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De dónde partimos
OLEAND MANZANILLA OLIVE es hoy una de las cooperativas andaluzas más importantes, con más de 60 años de experiencia en el sector. Sus orígenes se remontan a finales de la década de 1950, con la creación de las cooperativas que hoy conforman la entidad, y eso es obra de muchas manos: socios, cooperativas asociadas, consejos rectores, directivos y trabajadores que la han construido durante décadas y a lo largo de cinco fusiones.
Contamos con varias certificaciones de calidad y seguridad alimentaria, un balance saneado y, en general, buenas liquidaciones año tras año.
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Seis líneas estratégicas
Mi proyecto se articula en seis líneas estratégicas. Cada una empieza por los problemas que pretende resolver y continúa con las acciones concretas que propongo para los próximos cuatro años.
Lo primero: ordenar la casa
Es lo más urgente y lo que más notáis cada campaña.
- ✕Hemos crecido mucho en pocos años y en plena sequía, sin reorganizarnos: en cuanto nos hemos ido a producciones normales, se ha demostrado que las instalaciones no pueden con todo el producto que entra.
- ✕Colas interminables en las descargas.
- ✕Los socios de Morón de la Frontera tienen hoy la peor instalación: un punto de recepción alquilado que no está a la altura del volumen que allí se entrega.
- ✕La estructura comercial no ha crecido al mismo ritmo que los kilos.
- ✕Crecer sin preparar antes las instalaciones perjudica a todos los socios: a los de siempre y a los que acaban de llegar.
- ✓Frenar el crecimiento, de momento. No asumiremos más volumen hasta que nuestras instalaciones estén preparadas para recibir y comercializar adecuadamente todo el producto que ya entra.
- ✓Descargas más ágiles. Adaptaremos la recepción para mejorar las colas de las descargas de productos.
- ✓Una instalación a la altura en Morón de la Frontera, en propiedad y adecuada al volumen de producto que allí entra.
- ✓Mejora de fábricas e instalaciones al día. Un plan gradual de mejora con inversiones bien justificadas y aprovechando las ayudas disponibles. Reforzaremos la estructura al mismo ritmo que crezca el volumen.
Más valor para vuestro producto
- ✕Tras años de sequía en los que todo se vendía y a buen precio, todo apunta a un cambio de ciclo con campañas con más producción que consumo: el mercado se complica y tenemos que adaptarnos a los cambios.
- ✕Tenemos que adaptar nuestras entradas al producto que somos capaces de comercializar cómodamente y a buen precio.
- ✕Las entradas de producto se disparan en años de mercados complicados. La cooperativa acaba recibiendo todo lo que no encuentra salida en otro sitio y eso nos perjudica a todos.
- ✕Servicios al agricultor que pueden mejorarse.
- ✓Mejor precio, reduciendo costes de estructura y acercando el producto del campo a la mesa.
- ✓Adaptarnos al mercado: producir lo que somos capaces de vender, con más clientes y más canales, y defender la calidad como ventaja frente a la competencia.
- ✓Cupos de verdeo. La herramienta del cupo de verdeo se creó en el año 2000 y garantiza el compromiso del socio y la financiación de las inversiones. Es un instrumento que sirve para regular la entrada de producto en años complicados. El cupo es voluntario. Quien lo tiene, asegura la recogida de su verdeo incluso en los años de exceso. Quien decide no tenerlo debe saber que en esos años la cooperativa no puede garantizarla, para proteger la liquidación de todos. Lo que no es de recibo es que activemos un sistema de cupos a mediados de campaña, dejando al socio sin opciones y sin capacidad de reacción.
- ✓Servicio 360º al agricultor y a las cooperativas asociadas: gasóleo, fitosanitarios, asesoría, seguros, gestión de fincas, subvenciones, financiación y cualquier servicio que mejore la economía del socio.
- ✓Cooperativa digital y profesional, con mejor gestión, trazabilidad y comunicación.
Los socios decidís
Una cooperativa de nuestro tamaño funciona bien cuando cada uno hace lo que le corresponde: la Asamblea decide, el Consejo Rector gobierna, la Presidencia lidera y la Dirección gestiona. Lo que vivimos en la Asamblea del 1 de septiembre de 2026 demuestra que hoy no es así:
- ✕Fue la Asamblea con mayor asistencia de nuestra historia, pero los 600 m² se quedaron pequeños: muchos socios aguantaron horas de pie y con un calor insoportable.
- ✕Los puntos informativos se alargaron tanto que, cuando llegó el turno de ruegos y preguntas —el único momento en que los socios pudisteis hablar—, cerca de dos tercios ya se habían marchado.
- ✕✕Se anunciaron inversiones millonarias, sin justificar su necesidad, sin aclarar de dónde saldrán los fondos y sin que nadie pudiera valorarlas ni votarlas.
- ✕La Ley dice que la Asamblea es el órgano supremo de la cooperativa; en la práctica, se convocó para escuchar y asentir.
- ✓La Asamblea decide las inversiones. Propondremos una reforma de los Estatutos para dejar claro qué inversiones y operaciones se aprueban necesariamente en Asamblea (a partir de los importes que fijemos entre todos) y cuáles corresponden al Consejo Rector, siempre con información previa sobre para qué son, a quién benefician, quién las paga y cómo se financian.
- ✓Más asambleas al año. Además de la Ordinaria para aprobar las cuentas, tantas asambleas extraordinarias e informativas como sean necesarias: más cortas, en espacios adecuados y con un turno de ruegos y preguntas que ningún socio se pierda por haber tenido que marcharse.
- ✓Grupos Territoriales: la voz de cada zona. Los pondremos en marcha con contenido real: socios de cada territorio, propuestos por ellos mismos, que se reunirán al menos cuatro veces al año y llevarán al Consejo Rector las inquietudes y propuestas de su zona.
- ✓Comunicar y escuchar. Mejoraremos la comunicación con los socios a todos los niveles, con presencia real en cada territorio y canales claros para preguntar y proponer.
«Entre todos tenemos que devolver el poder a la Asamblea General y el derecho a decidir nuestro futuro.»
Un gobierno profesional y renovado
- ✕Facturamos 176 M€, pero nos gobernamos con el mismo modelo que cuando éramos una cooperativa local.
- ✕Hemos dejado atrás el modelo de Presidencia más Dirección General que tan buenos resultados nos dio.
- ✕Decisiones que llegan ya tomadas al Consejo Rector y a la Asamblea.
- ✕Quien entra en el Consejo Rector asume una responsabilidad personal y patrimonial sin una formación previa sobre lo que implica el cargo.
- ✕Mandatos que se alargan sin pasar por las urnas: parte del Consejo, incluida la Presidencia, tiene el mandato vencido desde abril, y el actual Presidente no se somete a votación secreta desde 2016.
Presidencia y Director General. El volumen de facturación nos exige volver a este modelo: el Presidente representa a la cooperativa y lidera el Consejo; el Director General, nombrado por el Consejo Rector, dirige el día a día con su equipo y responde de los resultados.
Un Consejo Rector que sea:
- ✓Participativo en la estrategia. Fija los criterios de gestión, aprueba el Plan Estratégico, vigila que se cumple y da cuenta a la Asamblea. Cada decisión importante se prepara con tiempo y se debate con respeto: discrepar enriquece.
- ✓Formado. Formación al entrar y formación continua sobre funciones, derechos, obligaciones y Estatutos.
- ✓Equilibrado. Combinando edades, hombres y mujeres y formaciones distintas, con especial atención a los jóvenes.
- ✓Con relevo en la Presidencia y en el Consejo Rector. Propondremos una reforma estatutaria para que nadie pueda ejercer la Presidencia más de ocho años en total, aunque pueda seguir en el Consejo con otro cargo. Y ningún miembro del Consejo podrá pasar más de cuatro años sin someter su cargo al voto secreto de los socios en la Asamblea.
Cooperativas asociadas y trabajadores
- ✕Las cooperativas asociadas aportan un porcentaje muy elevado del producto, pero no tienen un cauce estable para participar en la estrategia del grupo.
- ✕Procesos técnicos y sistemas de calidad que no avanzan a la misma velocidad en todas ellas.
- ✕Falta de contacto periódico con sus consejos rectores y equipos directivos.
- ✕Un clima laboral deteriorado en los últimos años y una plantilla que no siempre se ajusta a lo que necesita cada instalación.
Las cooperativas asociadas
- ✓En el Plan Estratégico. Participarán en su elaboración y seguimiento: la estrategia debe ser compartida, no impuesta.
- ✓Todas a la misma velocidad. Alinearemos juntos procesos técnicos y sistemas de calidad, y estudiaremos con cada una, caso por caso, cómo aprovechar mejor la capacidad del conjunto.
- ✓Cercanía. Reuniones periódicas con sus consejos rectores y equipos directivos.
Los trabajadores
Recuperaremos el clima laboral positivo del pasado. Escucharemos sus opiniones, ofreceremos formación continua y adaptaremos la plantilla a las necesidades reales de cada instalación. Son quienes mueven la cooperativa cada día y quienes atienden al socio: nuestra mejor baza para que siga confiando en nosotros.
Plan Estratégico y relevo generacional
- ✕Dirigimos apagando fuegos: sin un Plan Estratégico ejecutándose en la realidad y compartido, las decisiones se toman por urgencia y no por planificación.
- ✕Inversiones que, si salen mal, asume la cooperativa entera, y sin un criterio común que reparta con justicia el esfuerzo entre socios nuevos y veteranos.
- ✕El campo envejece: en España, el 41 % de los titulares de explotación supera los 65 años y menos del 9 % tiene menos de 41.
- ✕Faltan manos. La manzanilla y la gordal se recogen a mano; necesitamos mano de obra para recogerlas.
- ✕Fincas que se quedan sin relevo y una imagen del campo que no hace justicia a la agricultura de hoy.
Un Plan Estratégico para dejar de apagar fuegos
Lo elaboraremos entre todos —socios, cooperativas asociadas, Consejo y trabajadores— como hoja de ruta. Recogerá todo lo anterior y, además:
- ✓Más cooperativa y más socios, cuando la casa esté preparada. Integraciones y fusiones solo con ventajas reales para todos, con generosidad y transparencia, concentrando la transformación en el menor número posible de fábricas y manteniendo los centros de recepción necesarios cerca de los agricultores, siempre que su volumen los haga rentables.
- ✓Inversiones justas y seguras. Un criterio común, aprobado en Asamblea, para que ninguna actividad ponga en peligro la estabilidad económica de la cooperativa y para que socios nuevos y veteranos aporten de forma justa.
Relevo generacional: el gran reto del futuro
El relevo tiene dos caras: quién será el titular de las fincas y quién pondrá las manos para trabajarlas. El sector tiene que resolverlo por sí mismo, y la cooperativa es quien mejor puede hacerlo.
- ✓Manos para el campo. Sin gente que trabaje el campo no hay cooperativa. Junto a otras cooperativas, organizaciones agrarias y administraciones públicas, impulsaremos la búsqueda de mano de obra para las campañas de recolección donde haga falta.
- ✓Una red de seguridad para las fincas sin relevo, para que ninguna explotación se abandone, dando prioridad a los agricultores jóvenes de la zona.
- ✓Jóvenes y veteranos, juntos. Una comisión de socios jóvenes y veteranos que compartan conocimientos y propongan mejoras. Esos jóvenes serán, por lógica, los futuros miembros del Consejo Rector.
- ✓Contar también lo bueno del campo. El agricultor de hoy trabaja con una tecnología y una comodidad que nuestros padres no soñaron. Lo contaremos mejor, dentro y fuera de la cooperativa.
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Ahora depende de vosotros
Mi proyecto, en resumen
- ✓Ordenar la casa antes de seguir creciendo.
- ✓La Asamblea decide, el Consejo Rector gobierna, la Presidencia lidera y la Dirección gestiona.
- ✓Honestidad y lealtad como forma de gobernar.
- ✓El relevo generacional no se improvisa: se prepara.
- ✓Planificar y anticiparnos, en lugar de estar continuamente apagando fuegos.
El 27 de octubre tendréis en vuestras manos algo muy sencillo pero muy poderoso: el voto para elegir a quienes os representen en el Consejo Rector durante los próximos cuatro años. Es la mejor herramienta que tenemos para decidir quién defiende de verdad vuestra voz, vuestra tierra y el futuro de vuestras familias.
Porque OLEAND MANZANILLA OLIVE no es una empresa cualquiera: es el proyecto compartido de miles de agricultores, cooperativas y pueblos; la cooperativa que muchos heredamos de nuestros padres y que sostiene a nuestras familias.
Quedo a vuestra disposición para cualquier duda o conversación.
Candidato a la Presidencia de OLEAND MANZANILLA OLIVE